Collaborative UX Design (CUXD) ist ein vielfach in der Praxis erprobtes Vorgehensmodell, bei dem Designer:innen, Entwickler:innen und andere Projektbeteiligte gemeinsam in einem menschzentriertn Prozess Produkte und/oder Dienstleistungen entwickeln. Hier fassen wir eine kompakten Darstellung den CUXD Prozess zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen übersichtlich zusammen.
Im ersten Schritt eines Projektes wollen wir die Projektziele und Rahmenbedingungen umfassend verstehen. Unsere Annahmen halten wir in spezifischen Proto-Problem Statements für alle relevanten Zielgruppen fest. Hier und auch im Folgenden stellen wir das Wort „Proto-„ deswegen voran, weil wir anzeigen wollen, dass die Inhalte eines Artefaktes auf — gegebenenfalls noch zu prüfenden — Annahmen beruht.
Eine resultierende Proto-Problem-Statement-Map bündelt die verschiedenen Problem Statements. Sie folgt einer logischen Struktur: Identifizierte Probleme der Zielgruppen sollen durch geeignete Lösungsansätze bewältigt werden. Das Ziel besteht darin, einen definierten Soll-Zustand zu erreichen, der durch messbare Metriken nachvollziehbar gemacht wird.
Zusätzlich ist es hilfreich in einer Problem-Statement-Map, weitere Aspekte wie eine Liste der relevanten Stakeholder, gegebene Randbedingungen oder mögliche Risiken zu berücksichtigen, damit ein vollständiges Bild der Rahmenbedingungen und Herausforderungen eines Projekts entsteht. Diese Informationen helfen dabei, den Prozess schon zu Beginn eines Projektes angemessen zu strukturieren und spätere Entscheidungen fundiert vorzubereiten.
Siehe dazu auch: Problem-Statement-Map
Damit wir die Projektgegebenheiten zuverlässig verstehen und uns nicht auf (ungeprüfte) Annahmen verlassen müssen, starten wir mit einer internen Research-Phase. Ein Cross-funktional zusammengesetztes Team vertieft sich in die Ausgangslage eines Projektes verschafft sich einen umfassenden Überblick über die aktuellen Gegebenheiten.
Je nach Komplexität des Projekts kann es in umfassenden Diskursbereichen für Teammitglieder notwendig sein, dass sie spezielle inhaltliche Trainings absolvieren um sich das zur Projektbearbeitung erforderliche Fachwissen anzueignen. Grundsätzlich ist auch hilfreich, bestehende Services oder Produkte selbst zu erleben, um die Perspektive von Nutzenden besser zu verstehen – dies kann durch das direkte Testen eines Produkts/Services oder dem Studium vorhandener Unterlagen wie etwa Manuals passieren.
Ein weiterer wichtiger Schritt in dieser Phase ist die Analyse bestehender Produkte oder Services. Mitglieder des Projektteam bewerten diese aus einer Expertenperspektive, um Schwachstellen, Optimierungspotenziale und mögliche Problembereiche zu erkennen. Dabei werden typischerweise auch Produkte von Mitbewerbern in die Analyse einbezogen. Der Wettbewerbsvergleich ermöglicht es uns, innovative Ansätze zu identifizieren und ein tieferes Verständnis des Marktes zu entwickeln.
Im nächsten Schritt führen wir interne Interviews mit Personen, die fundiertes Wissen über Nutzende haben — idealerweise bilden solche Vertreter:innen einen Teil des Projektteams. Dies können typischerweise Produktmanager:innen, Mitarbeitende aus dem Verkauf, Marketing, Support, sowie Vorgesetzte oder auch Trainingspersonal sein. Ziel dieser Interviews ist es, wertvolle Einblicke zu gewinnen, auf denen wir unsere Annahmen zu Bedürfnissen und Erwartungen von Nutzenden zu gewinnen, relevante Nutzergruppen zu identifizieren und zu verstehen, wie sie ihre Ziele heute erreichen. Auch werden Vermutungen zu Problemen und Chancen aus der Sicht der befragten Expertinnen ermittelt.
Die gewonnenen Erkenntnisse und designrelevanten Aspekte zu Nutzenden und ihren Arbeitsabläufen lassen sich mithilfe von Proto-Personas und Proto-Journeys modellieren. Da diese Annahmen noch nicht mit realen Nutzenden validiert sind, sprechen wir, wie zuvor erwähnt, bewusst von „Proto-Personas” und „Proto-Journeys”, und unterstreichen so den vorläufigen Charakter dieser Artefakte.
Siehe dazu auch: Personas
Proto-Problem-Statement-Map, Proto-Personas und Proto-Journeys werden in einem Annahmen-Workshop vorgestellt. Wir teilen in dem Workshop die bisherigen Erkenntnisse mit allen Beteiligten und hinterfragen deren Gültigkeit kritisch und ergänzen unser Verständnis bei Bedarf.
Ein zentrales Ziel des Annahmen-Workshops ist es, die impliziten Annahmen zu erkennen, die unseren Artefakten zugrundeliegen Ein nächster Schritt besteht dann darin, die Kritikalität der einzelnen Annahmen für den Projekterfolg festzustellen: Welche Annahmen sind unsicher — aber haben einen großen Einfluss, falls sie sich als falsch herausstellen?
Ein zentrales Ziel des Annahmen-Workshops ist es, die impliziten Annahmen zu erkennen, die unseren Artefakten zugrundeliegen Ein nächster Schritt besteht dann darin, die Kritikalität der einzelnen Annahmen für den Projekterfolg festzustellen: Welche Annahmen sind unsicher — aber haben einen großen Einfluss, falls sie sich als falsch herausstellen? Zur strukturierten Bewertung nutzen wir eine Annahmen-Map. Diese visualisiert die zentralen Annahmen und hilft, sie nach Relevanz und Kritikalität zu priorisieren. Besonders kritische Annahmen sollten im weiteren Projektverlauf gezielt validiert werden. Auf diese Weise minimieren wir Risiken und können fundierte Entscheidungen treffen.
Nun planen wir die Untersuchungen mit Nutzenden. Als Ausgangspunkt leiten wir Forschungsfragen aus den bisherigen Annahmen ab. Diese Fragen bündeln die Annahmen, die wir in der Untersuchung validieren möchten, und definieren weitere Schwerpunkte, auf die wir uns konzentrieren wollen.
Wir wählen passende Methoden, damit wir Forschungsfragen effizient und verlässlich beantworten können. Häufig eingesetzte Methoden sind Contextual Inquiries, Interviews oder auch Tagebücher. Wir sollten qualitative und quantitative Methoden miteinander kombinieren. Nach einer qualitativen Untersuchung können wir mit quantitativen Methoden wie Umfragen oder Datenanalysen eine größere, repräsentative Stichprobe untersuchen. Quantitative Daten liefern belastbare Ergebnisse und helfen, Erkenntnisse aus der qualitativen Phase zu verifizieren und zu quantifizieren.
Damit wir unsere geplanten Untersuchungen effizient durchführen und eine Unabhängigkeit von den durchführenden Personen erreichen können, erstellen wir Leitfäden. Für verschiedene Nutzergruppen, die jeweils durch Proto-Personas repräsentiert werden, kann es sinnvoll sein, separate Leitfäden zu entwickeln. Diese dienen als Checklisten und helfen dabei, Untersuchungen zu standardisieren.
Wichtig ist, nicht nur typische Vertreter:innen der Zielgruppe zu berücksichtigen, sondern auch Personen, die eher am Rand der typisch angenommenen Zielgruppenmerkmale liegen. So decken wir ein breites Spektrum an Erkenntnissen ab. Sobald kaum mehr neue Einsichten gewonnen werden – also eine Sättigung in unseren Erkenntnissen erreicht ist – können wir unsere Untersuchungen abschliessen.
Bei Beobachtungen, bei denen die Teilnehmenden während einer Aktivität begleitet werden, achten wir darauf, dass sie laut denken und uns ihre Überlegungen mitteilen. Wir gewinnen so wir wertvolle Einblicke in ihre Denkweise.
Qualitative Erhebungen erlauben es, tiefer in die Gedanken und Motivationen von Nutzenden einzutauchen. Offene Fragen geben Teilnehmenden Raum, ihre Ansichten oder auch Frustrationspunkte ausführlich darzustellen.
Eine angemessene Dokumentation der erhaltenen Ergebnisse ist entscheidend. Gespräche lassen sich mit einfachen Mittel via Audio oder Video aufgennehmen und können später detailliert ausgewertet werden. Zusätzliche Notizen helfen, besondere Beobachtungen oder spontane Eindrücke festzuhalten, die in den Aufnahmen vielleicht nicht sofort auffallen.
Auch mit einem festen Leitfaden zur Durchführung von Untersuchungen ist Flexibilität wichtig. Manchmal nehmen Gespräche unerwartete, aber wertvolle Wendungen. Solche Chance sollten wir nutzen um eingehender in relevante Themen einzutauchen — auch dann, wenn sie nicht im Leitfaden stehen. Seien wir offen für neue Einsichten, die im Verlauf entstehen.
Nach der Nutzerforschung transkribieren wir Interviews, um alle Details schriftlich festzuhalten. Dies muss nicht in jedem Fall wortwörtlich passieren — je nach Erkenntnisziel (und verfügbaren Ressourcen) kann auch eine grobe Zusammenfassung der behandelten Themen durch Affinitydiagramme hinreichend sein. Bei Beobachtungen ist es hilfreich, den beobachteten Ablauf in Form von Ist-Szenarien zu beschreiben.
Danach führen wir eine Inhaltsanalyse durch, bei der die zentralen Themen strukturiert werden. Hieraus entstehen Insight Statements, in denen wir die zentralen Erkenntnisse prägnant formulieren und die dem Projekteam als Grundlage für den weiteren Prozess dienen.
Die Analyse hilft uns auch, ursprüngliche Annahmen zu überprüfen und zu validieren. Bestätigte oder angepasste Annahmen fließen direkt in Insight Statements ein. Dabei können sich auch neue Hypothesen ergeben, die wir im weiteren Verlauf mit quantitativen Methoden, wie z.B. Befragungen, dann validieren. Es kann auch sinnvoll sein, aus Häufigkeiten zu ermitteln, um zu beschreiben, wie verbreitet bestimmte Verhaltensweisen oder Meinungen unter den Nutzenden sind.
Bei Bedarf erstellen wir weitere Modelle wie ein Domänenmodell oder eine Eco-System-Map — so können wir Objekte, Akteure und deren Beziehungen sowie das gesamte Ökosystem eines Produkts visualisieren.
Nun verfügen wir über eine belastbare Basis, auf der wir bereits bestehenden Proto-Personas und Proto-Journeys überprüfen und ergänzen können. Die gewonnenen Erkenntnisse helfen uns, Proto-Personas zu validieren, anzupassen, zu erweitern — oder auch zu verwerfen. Als Ergebnis entstehen validierte Personas und Journeys. Eine validierte Journey enthält eine konkrete Beschreibung des Ablaufs zur Zielerreichung und umfasst je Schritt beispielsweise Unterziele, Touchpoints, involvierte Personen, Häufigkeiten, beobachtete Probleme, abgeleitete User Needs, Insights und Opportunities.
Der Synthese-Workshop schließt die Verstehensphase ab und ist entscheidend: Wir bündeln unsere bisherigen Erkenntnisse und planen die nächsten Schritte. Im Synthese-Workshop werden die zentralen Einsichten aus Interviews, Inhaltsanalysen und validierten Annahmen vorgestellt — es entsteht ein anschauliches Bild der Nutzerbedürfnisse und der zu meisternden Herausforderungen. Die verschiedenen Perspektiven lassen sich detailliert diskutieren, zentrale Chancen für zukünftige Entwicklungen können aufgedeckt werden.
Ein wichtiger Teil des Workshops ist die Identifikation und Priorisierung von Opportunity Areas, also der Bereiche, die die größten Chancen für Innovation oder Optimierung bieten. Im Team bewerten wir die Relevanz und das Potenzial jeder Opportunity Area und berücksichtigen deren Einfluss auf die Nutzererfahrung und bewerten ihre Machbarkeit. Chancen mit hohem Impact und hoher Machbarkeit behandeln wir vorrangig: Sie bringen großen Nutzen bringen und sind einfach umzusetzen.
Ein weiterer zentraler Schritt im Workshop ist die Konsolidierung der Proto-Problem Statement Map. Basierend auf den bisherigen Ergebnissen— einschließlich der validierten Einsichten und Annahmen — leiten wir, ähnlich wie bei den Personas, nun eine validierte Problem Statement Map ab.
Am Ende der Verstehensphase legen wir Designprinzipien fest, die den weiteren Entwicklungsprozess leiten. Sie helfen dem Team, sich auf gemeinsame Ziele auszurichten und sorgen dafür, dass wir Entscheidungen konsistent und nutzerzentriert treffen. Designprinzipien dienen als Leitlinien und prägen alle folgenden Phasen – von der Ideation bis zur Umsetzung.
Im Ideation-Workshop adressieren wir die identifizieren Opportunity Areas. Ein erster Schritt ist das Formulieren von „How might we“ (HMW)-Fragen, die erkannte Herausforderungen in lösungsorientierte Fragestellungen umwandeln. Die HMW-Fragen schneiden auf die Bedürfnisse der Personas zu und stellen so sicher, dass jede relevante Zielgruppe berücksichtigt wird.
Mit den HMW-Fragen startet die Ideation: Wir entwickeln Lösungsideen für die Opportunity Areas und nutzen Methoden wie 635 oder Design Studios, um unsere Ideen an den Bedürfnissen der Personas auszurichten. Eine Ideenwand hat sich als hilfreich zur Visualisierung der gesammelten Ideen herausgestellt: Wir verknüpfen Ideen mit den Personas und priorisieren sie anschließend – von kurzfristigen Verbesserungen bis hin zu langfristigen Visionen.
Nach der Entwicklung von Lösungsideen kombinieren wir sie zu einem Konzept, das durch ein Soll-Szenario und gegebenenfalls durch ein Storyboard beschrieben wird.
Das Soll-Szenario zeigt, wie Nutzende in Zukunft ihre Ziele mit dem Produkt oder der Dienstleistung erreichen und wie die Lösungsideen dabei zusammenwirken. Wir beschreiben jedes Szenario aus der Sicht der Personas und bilden dabei deren spezifische Bedürfnisse ab.
Anschließend verfeinern wir das entstandene Konzept. Bei Anwendungen erstellen wir erste Skizzen zu User Flows und visualisieren Screens und Interaktionen.
Zur Konzeption von Dienstleistungen nutzen wir Customer Journeys und Service Blueprints, die beschreiben, wie eine Organisation die zukünftigen Kundenerfahrungen ermöglicht. Auch hier visualisiert ein Blueprint die Schritte der Kundenerfahrung aus der Perspektive der Personas und zeigt, wie verschiedene Nutzertypen die Touchpoints erleben.
Im Produktdesign werden zunächst Skizzen angefertigt, die das physische Design eines Produkts anschaulich visualisieren. Diese Skizzen verdeutlichen die Grundidee von Form, Funktion und Ergonomie, ohne bereits ins Detail zu gehen.
In dieser Phase definieren wir eine konsistente Designrichtung für Produkte, Dienstleistungen und digitale Anwendungen, die auf der Marke eines Unternehmens basiert. Eine Designrichtung umfasst jeweils zentrale visuelle Elemente wie Farben, Typografie, Layouts und Interaktionsmuster und führt bei Anwendungen zu Visualisierungen von Screens oder Benutzeroberflächen, die als Referenz für die spätere Umsetzung dienen. Wir stellen jeweils sicher, dass die gewählten Visualisierungen einer klaren Brand Language folgen um die Markenidentität konsistent zu vermitteln.
Im Produktdesign spielen neben Materialien und Texturen auch die Designsprache (Industrial Design Language) und die Formgebung eine entscheidende Rolle. Diese physische Repräsentation der Markenwerte ist neben Funktion und Form essentiell für einer erfolgreiche Kommunikation der Markenidentität. Existiert noch keine einheitliche Designsprache, definiere wir sie als Teil des Produktdesignprozesses. Die Wahl der richtigen Materialien, Formen und Oberflächen verstärkt die Wahrnehmung von Qualität und Wertigkeit eines Produkts und stärkt die Markenbindung.
Erfolgreiches Service Design lässt die visuellen und physischen Berührungspunkte mit einer Marke nahtlos ineinandergreifen und schafft so ein stimmiges Gesamterlebnis. Zu Fragestellungen des Service Design gehören auch Aspekte wir die Gestaltung von Räumen, das Verhalten des Personals oder auch der Tonfall der Kommunikation — ihre gezielte Orchestrierung erlaubt einen konsistenten Transport der Markenidentität.
Die Einheitlichkeit eines erarbeiteten Designergebnisses sichern wird schließlich in der Dokumentation der Designrichtung in einem Design System, das das dann als Referenz für alle zukünftigen Designentscheidungen dient.
Während der Konzeptentwicklung präsentieren wir regelmäßig Zwischenstände und besprechen sie in gemeinsamen Review-Workshops. Dabei wägen wir Vor- und Nachteile sorgfältig ab und diskutieren mögliche Varianten der Konzepte. Personas helfen uns dabei sicherzustellen, dass unseren Entscheidungen immer auf die Bedürfnisse der Zielgruppen abgestimmt werden. Personen fokussieren das Zielbild unserer Gestaltungsaktivitäten und dienen als Prüfsteine — damit unsere Lösungen die Bedürfnisse von Nutzenden im Fokus haben.
Das Vorgehen ist dabei dezidiert als iterativer Prozess ausgelegt: wie verbessern kontinuierlich das entstehende Konzept. Wichtig ist, dass unsere Konzepte nach Möglichkeit leicht anpassbar bleiben. Visuell gestalten wir sie daher bewusst einfach und können auf diese Weise stets flexibel auf Änderungen oder Optimierungen reagieren.
Während der Konzeptgestaltung hinterfragen wir im Team kontinuierlich und selbstkritisch die gewählten Lösungen. Wir suchen nach Unsicherheiten, ungeprüften, versteckten Annahmen und möglichen Risiken. Der hierzu notwendige kritische Blick zeigt nicht selten, dass bestimmte Teile weiter konkretisiert oder validiert werden müssen. In solchen Fällen formulieren wir gemeinsam konkrete Hypothesen und entscheiden, welche Prototypen nötig sind, um die Hypothesen zu testen. Schließlich legen wir fest, wann eine Hypothese als bestätigt gilt.
Im Anschluss an die Konzeptphase — und manchmal auch parallel zu dieser — entwickeln wir rototypen, die uns erlauben, das Konzept zu testen, um so wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen.
Bei digitalen Lösungen wie Apps oder Webseiten erstellen wir interaktive Prototypen, die es Nutzenden ermöglichen, durch Szenarien zu navigieren. So können dabei überprüfen, ob ein System die jeweils richtige Funktionalität anbietet, intuitiv funktioniert und auch die Benutzeroberfläche den Anforderungen entspricht.
Bei Dienstleistungen simulieren wir oft komplette Abläufe: So können wir prüfen, ob alle Touchpoints reibungslos ineinandergreifen und für Nutzende ein nahtloses Erlebnis bieten. Videoprototypen können dabei helfen, komplexe Serviceprozesse visuell darzustellen, indem sie zeigen, wie Nutzende und Mitarbeitende miteinander und mit einem Service interagieren.
Für physische Produkte bietet es sich an, funktionale 3D-Prototypen zu erstellen. Sie ermöglichen es Nutzenden, ein Produkt haptisch zu erleben und relevante Aspekte zu testen. Der Fokus unseres Interesses liegt dabei auf der Evaluation der zentralen Funktionalität und dem Nutzungserlebnis. Wenn wir die technische Machbarkeit eines Konzeptes tiefer erkunden wollen, entwickeln wir technische Prototypen, die bestimmte Software- oder Hardware-Aspekte umsetzen.
Aufschluss über den Marktbedarf kann ein Minimal Viable Product (MVP) bieten. Ein MVP bietet ein reales Angebot, oft in einer einfachen, nicht skalierbaren Form, wie etwa bei Concierge- oder Fake-Door-Tests.
Nach der Erstellung von Prototypen und MVPs setzen wir sie gezielt ein, um zuvor formulierte Hypothesen zu überprüfen. Ein solcher Validierungsprozess zeigt, ob die konzipierten Ansätze den gewünschten Mehrwert bieten, wie Nutzende darauf reagieren und ob die technischen Lösungen zu den geplanten Kosten tatsächlich machbar sind. Dabei helfen uns beispielsweise Walkthroughs, Experimente oder auch Fokusgruppen Interviews.
Wir testen nicht nur Aspekte der Funktionalität — wir bewerten auch das Nutzererlebnis mit einem Produkt oder Service. Feldbeobachtungen und Tests liefern wertvolle Erkenntnisse, die helfen, Annahmen zu bestätigen oder notwendige Anpassungen vorzunehmen.
Der Dokumention unserer Ergebnisse kommt hierbei ein bedeutsamer Stellenwert zu: Durch eine umfassende Analyse wollen wir verstehen warum ein Konzept (nicht) überzeugt hat.
Im Ergebnis-Workshop besprechen wir im Team die Ergebnisse einer Validierung. Je nach Passung zu unseren Hypothesen passen wir einen Prototyp in mehreren Iterationen an und testen jeweils erneut oder müssen einen Lösungsansatz verwerfen und nach neuen Lösungswegen suchen. Als Grundlage zur Entscheidung,, ob eine Hypothese als bestätigt gelten kann, nutzen wir zuvor festgelegten Metriken.
Sobald wir schließlich ein Konzept als validiert und verfeinert betrachten kann, beginnt die nächste Phase: die detaillierte Ausgestaltung der Lösung. Nun setzen wir gewonnene Erkenntnisse gezielt um und arbeiten den Lösungsentwurf bis ins Detail aus.
Dieser Workshop hat die Planung der Umsetzung eines Produktes oder Services zum Inhalt — gemeinsam mit allen Teammitgliedern stimmen wir einen Plan ab, der festlegt, welche Features zuerst implementiert werden sollen. Dabei entsteht typischerweise eine Roadmap, in der wir die Reihenfolge der umzusetzenden Features beschreiben: Die Roadmap zeigt auf, wie das Konzept schrittweise realisiert wird.
Ein zentrales Hilfsmittel dabei ist die Erstellung von User Story Maps. Auf Basis der zuvor erarbeiteten Szenarien und Konzepte identifiziert wir im Team User Stories – kurze Beschreibungen von Anforderungen aus der Sicht der Nutzenden. Wir strukturieren User Stories in einer User Story Map um einen Überblick über das gesamte Projekt zu bekommen.
Für die Planung von Releases oder Sprints zur Umsetzung priorisieren wir die User Stories . Eine Priorisierungsmatrix, basierend auf dem Quality-Function-Deployment-Ansatz (QFD) hat sich hierbei als nützlich erwiesen. Dieser Ansatz ermöglicht es, Business-Ziele, Kundennutzen und Machbarkeit gegeneinander abzuwägen und so die wichtigsten Features und Aufgaben zu bestimmen.
Liegt eine priorisierte User Story Map vor, können wir als Teil des Planungs-Workshops den Aufwand von einzelnen User Stories schätzen und eine Umsetzungsplanung ableiten. Für jedes Release legen wir im Team spezifische Themen und Ziele fest, die jeweils durch konkrete Metriken messbar gemacht werden. Ein Metriken-Board hilft uns dabei, den Fortschritt und Erfolg von Releases zu überwachen.
Die so entstehende Roadmap bildet eine erste Grundlage für eine informierte Sprintplanung. Diese Roadmap definiert, welche Teile der eines Produkts oder Dienstleistung zuerst umgesetzt werden.
Typischerweise werden die Funktionalitäten nun in Sprints umgesetzt. Zu Beginn jedes Sprints trifft sich das Team, um die User Stories im Detail zu besprechen. Diese Diskussionen sind entscheidend dafür, ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen zu schaffen und Missverständnisse frühzeitig zu klären.
Designer:innen, Entwickler:innen und Fachpersonal konkretisieren nun gemeinsam die User Stories. Neben den Nutzungsanforderungen, die aus Personas abgeleitet werden, fließen auch fachliche Spezifikationen ein, die durch Fachpersonen beigesteuert werden.
Auch zur weiteren Konkretisierung der User Stories können wir auf die Personas und Szenarien aus dem Synthese-Workshop zurückgreifen. Hinzu kommen weitere Modelle wie Flowcharts, Status-Diagramme, Domain Models, Wireframes und Use-Cases — sie veranschaulichen Sachverhalte, Abläufe und Interaktionen, um komplexe Prozesse besser zu durchdringen. Im Produktdesign kommen physische Prototypen oder 3D-Modelle zum Einsatz. Im Service Design werden Operational Guidelines erstellt, die genau beschreiben, wie ein Service in der Praxis umgesetzt werden soll.
Während der Detaillierung von User Stories stössen wir im Team häufig auf offene Fragen, die mit den bisherigen Erkenntnissen nicht vollständig geklärt werden können. In solchen Fällen führen wir gezielte Experteninterviews mit Fachpersonen oder Nutzenden zur Klärung dieser Details durch. Diese Gespräche bieten die Möglichkeit, tiefer in die Bedürfniswelt und die Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen einzutauchen und unsere Verständnislücken zu schließen.
Die Ergebnisse solcher Interviews fließen direkt in die Konkretisierung von User Stories ein. Sie geben dem Team die nötige Klarheit zur Formulierung von realistischen und umsetzbaren Anforderungen, die sowohl geschäftlichen als auch nutzerzentrierten Zielen entsprechen.
Parallel dazu sind UX-Designer damit befasst, konkrete Spezifikationen für die Umsetzung, basierend auf fachlichen Anforderungen und visuellen Grundlagen, zu erstellen. Diese Spezifikationen umfassen detaillierte Design-Entwürfe und Vorgaben, die als Basis für Entwickler oder Produktionsteams dienen. Der Fokus liegt darauf, die Vorgaben so zu gestalten, dass sie die zuvor definierten Szenarien möglichst angemessen abbilden.
Im Produktdesign erfolgt dies durch CAD-Modelle oder funktionale Prototypen, die spezifische Nutzungsszenarien simulieren. Im Service Design sind dies Aspekte wie das Interior Design, die Gestaltung von Unterlagen (z.B. Broschüren, Handbücher oder Formulare) und die Schaffung von physischen Touchpoints. Auch Beschilderungen, digitale Displays, Dienstkleidungen von Mitarbeiter:innen und Kommunikationsmaterialien fallen darunter.
Bevor die erstellten Design-Entwürfe in die Umsetzung gehen, werden sie durch das Projektteam in Review-Workshops geprüft. Review-Workshops bieten die Gelegenheit, Zwischenstände zu präsentieren und Feedback von Stakeholdern, Entwickler:innen und Fachpersonal einzuholen. Ein iterative Überprüfungsprozess stellt sicher, dass Unstimmigkeiten oder Verbesserungspotenziale frühzeitig erkannt werden.
Gegenstand von Review-Workshops sind sowohl fachliche Anforderungen, als auch die Nutzbarkeit von Gestaltungsentwürfen oder auch ästhetische Anforderungen. Falls nötig, nimmt das Team auf der Grundlage des gewonnenen, gemeinsamen Verständnisses während der Reviews Anpassungen vor bevor das Gestaltungsergebnis in die Entwicklungsphase übergeht.
Im Team werden fortlaufens Evaluationen zur Qualitätssicherung durchgeführt: bei digitalen Anwendungen kommen formative Usability Tests zum Einsatz.
In der Produktentwicklung werden Prototypen unter realen Bedingungen getestet: Funktionalität, Ergonomie und Sicherheit lassen sich in umfassenden Feldtests belastbar bewerten. Service Design-Projekte greifen auf Pilotphasen oder Simulationen zurück, um einen Serviceprozess zu testen und das Feedback von Nutzenden einzuholen.
Sind diese Tests abgeschlossen, so werden die erhobenen Daten und Ergebnisse analysiert. Zunächst überprüfen wir, ob die Testziele erreicht wurden und die zugrunde liegenden Hypothesen gestützt oder widerlegt sind. Die gesammelten Daten aus Usability-Tests, Pilotphasen oder Simulationen werden strukturiert ausgewertet, um das tatsächliche Verhalten von Nutzenden, mögliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
Im Ergebnis-Workshop werden die Ergebnisse der Tests dem gesamten Team präsentiert. Ziel ist es, die Testergebnisse gemeinsam zu diskutieren, Vor- und Nachteile der getesteten Features oder Services abzuwägen und auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über das weitere Vorgehen zu entscheiden. In Ergebnis-Workshop werden die Erkenntnisse priorisiert und notwendige Anpassungen für den nächsten Sprint oder Iterationsschritt abgestimmt.
